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一只蝴蝶振动翅膀可能引发一连串的事件，从而在几个月后对几千英里以外的地方产生重大影响。这种理论叫做蝴蝶效应，是新的混沌科学中较富有诗意的内容之一。
个体的转化能力，亦即蝴蝶效应，是任何从事青年工作的人，从教育家、教练到家庭教师和家长都必须高度重视的现象。在一个以知识分子为主要经济力量的时代里，思想和具有思想的人是舞台上的主角。一个社会的经济、政治和文化生活的质量在很大程度上都依赖天才蝴蝶们的贡献。
微软公司蝴蝶效应的一个独到之处是充分授权，赋予每个员工以最大的发展机会，发挥他们最大的作用和潜能。高层管理者根据对科技趋势、社会经济演变、公司未来的发展方向和员工一起定下一个有启发性的使命及大方向。每一个产品项目下，都有一个产品经理，完全由其制定和完成该项目的产品定位和推广计划等一系列的工作。研究项目的细节、方法都由研究员自己来决定。这非常符合年轻人喜欢独挡一面的特点，年轻人在微软工作会觉得有足够的挑战性、吸引力和使命感，并把能在这里工作当作是自己事业成功的机会。
施乐蝴蝶效应的措施是在招收新的员工，挖掘天才时，就会把考察的面放得宽松，将工作的重点不是放在培养少数“精英”上，而是鼓励新员工创造成绩。
施乐在重新设计公司的过程中，不仅考虑产品的质量和服务，而且还注重工作人员的作用。一方面，施乐摆脱了金字塔式的管理机构，这种人们熟悉的方块结构像鸽笼一样把人员分成许多效率不高的等级；另一方面，施乐采用了一种分子经营模式：一些规模不大的雇员小组按照特定的项目集合在一起，并根据需要不断重新组合。我们尽可能使用最优秀的人才来承担业务项目，而不管他们的头衔和资历如何。
这种流动模式，许多人感到难以适应，尤其是那些从小学起便习惯于鸽笼式舒适生活的人更感困难。但是，不论是施乐公司的分子模式，还是其他先进公司的自导工作组，这种有机组合的形式乃是企业发展的一种有效途径。
对于麦肯锡这样的公司而言，人才几乎就意味着生命，所以它的蝴蝶效应是“选就选最好的”。麦肯锡试图寻找的是精英，是名牌商学院的高才生，并将其招聘范围扩大到了非传统的领域。而在麦肯锡招聘时，它所注意员工所拥有的素质不仅是现在的还必须包括将来的。
作为麦肯锡的员工：
要聪明。聪明主要表现在领悟能力和学习能力上。因为麦肯锡在进行自我定位时就把自己定位在为企业提供战略咨询的高度，因此它的顾客群都是由各个公司的CEO组成的，所以要求员工在这个领域是新手还是老手都要领悟这些CEO们的思想和精华，并要准备好足够充分的材料，要在这些资料中找到自己的“关键词”，这就需要发挥良好的学习能力。
要有吃苦精神和远大的志向。每天都要工作15、16个小时，还要经常出差，对家庭和婚姻的顾及变的很小，等做熟了以后，工作时间会相对缩短，但这时可能又要升职，面对更艰巨的挑战。因此咨询顾问没有顽强的进取精神是很难胜任的。
要具有企业家才能。要有新的思想，提出创新的方法，敢于去实践，公司要求员工主动寻找机遇，主动去解决问题。
要有良好的沟通、组织、交际能力。能面对不同行业、不同文化背景的客户。在这里，麦肯锡更注重的是人才的素质和多元化，他们所发掘的是人的潜力，以获取复合人才。这里所说的多元化是指经验多元化。在过去的10年中，麦肯锡在咨询顾问多元化方面下了一些功夫，并取得了一定的成果，招聘了更多具有不同背景的人才，如法学专业、博士以及某些特殊行业的人员。
要有阅历和经验。经验不论是关于哪个行业、哪项技术或哪类问题的。在项目的运作过程中，整个团队可能没有时间从头了解某个行业的状况，这就需要有人从事一些基础性的研究工作。此时，从业经验就显得非常重要。麦肯锡很看重从业经验，并以此为依据对候选人仔细甄选。从1971年，麦肯锡在专业人才上吃了大亏以后，就开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。但要将两者相比较，麦肯锡选择的依然是青睐素质和潜能，当一个人具有上面所提到的能力和要求时，他所学的专业就不再重要了。但前提是他必须有良好的资历背景！
要以男性、名列前五名商学院的MBA为主。以中国为例，麦肯锡的工作人员的组成10%是博士，60%是MBA，10%是博士加MBA，剩下的20%是其它硕士学位和普通本科，想要有所作为那么就必须是MBA。所招的本科生也只是集中在复旦、交大、清华和北大四所高校，涉及的专业主要有外语、计算机和管理。
要通过麦肯锡严格的面试。麦肯锡的招聘过程包括了许多高强度的面试和案例分析。候选人在面试过程中至少要面见8名顾问，每个顾问都会提出一个不同的案例。他们所希望的就是面试人在面试中能够通过结构化的方法描述问题，细分问题，并解决问题。而最重要的是麦肯锡特别强调思维的逻辑性，面试的案例分析就是为了评价他们的逻辑思维能力。对于麦肯锡公司而言他们提供给面试者的不只是一次自我展现的机会，还是提供给他们一个能够证明自我潜能的机会。
微软、施乐、麦肯锡的愿望是鼓励蝴蝶的出现。